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Dans cette mise en situation, vous préparez une cession pour un client historique. Vous lui demandez : « Que se passerait-il si vous quittiez l’entreprise pendant 90 jours ? »
Il sourit. « On m’appellerait dès le lundi. »
Puis vous ouvrez votre propre dossier. Vous seul savez pourquoi le prévisionnel a été corrigé, pourquoi ce contrat n’est pas dans la data room et pourquoi il ne faut pas encore contacter ce candidat.
Le miroir est un peu désagréable.
Nous demandons aux dirigeants de rendre leur entreprise moins dépendante d’eux. Mais nous pouvons organiser nos missions autour d’une dépendance tout aussi forte au conseil qui porte le dossier.
Commençons par l’entreprise. Le test des 90 jours n’est pas une certification. C’est une manière de rendre visibles des fragilités que les comptes ne racontent pas entièrement.
Qui conserve la relation avec les grands clients ? Qui arbitre les remises ? Qui détient le savoir-faire ? Qui prend les décisions quand le dirigeant n’est plus dans la pièce ?
Une réponse vague devient un sujet de préparation. Elle ne devrait pas rester une note oubliée en bas d’un compte rendu.
Il faut préciser ce qui dépend d’une personne, ce qui peut être transmis et ce qui demande du temps. Puis suivre les actions : documenter, déléguer, former, clarifier les responsabilités.
Une fragilité repérée tôt peut être travaillée. Découverte pendant l’audit, elle risque de devenir un argument de renégociation.
Et dans le cabinet ? Le problème est différent, mais la question de continuité demeure.
Quand un collaborateur reprend le dossier, doit-il comprendre la situation ou refaire votre enquête ? Quand l’avocat intervient, reçoit-il l’historique utile ou seulement la dernière pièce jointe ?
Je ne crois pas qu’une pratique M&A puisse se développer durablement si chaque mission exige qu’une seule personne se souvienne de tout.
L’expertise individuelle reste décisive. La mémoire individuelle ne devrait pas être notre seul système d’organisation.
Un copilote métier IA doit être pensé pour cette continuité : aider à relier un point de vigilance à sa pièce source, à une action, à un responsable et à une validation. Le conseil conserve l’analyse ; l’équipe retrouve le contexte.
Ce n’est pas rendre les professionnels interchangeables. C’est leur éviter de consacrer leur disponibilité à reconstituer ce qu’ils savent déjà.
Le diagnostic devient alors autre chose qu’un livrable remis au client. Il devient un travail suivi, que plusieurs intervenants peuvent faire avancer sans repartir de zéro.
Une entreprise reprenable a besoin de continuité. Un dossier bien conseillé aussi.
Chez vous, quelle information essentielle reste encore uniquement dans la tête du responsable de mission ?
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